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奇襲華為小米,從行業第八到數一數二 于雷:品牌突圍的4條路徑

中國經濟新聞網 2019-07-01 11:15:27

 

  摘要:全球定位教育開創者-于雷老師創變者年會定位論壇主題分享。

  1969年,杰克•特勞特先生于美國《工業營銷》雜志發表論文首次提出商業領域的“定位”概念,標志著定位理論的誕生。2001年,定位理論被美國營銷學會評選為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。2002年,定位理論漂洋過海來到中國,17年間在定位理論的幫助下誕生了一批明星案例企業,如加多寶、東阿阿膠、瓜子二手車、OPPO手機、愛空間家裝等。

  為紀念定位理論誕生50周年,2019年6月22日,厚德戰略定位學院特聯合正和島在創變者年會中舉辦【定位:重塑行業的力量】專場論壇。

  厚德戰略定位學院院長于雷老師,2008年攜手定位之父特勞特先生及其中國公司開創戰略定位課程;2011年,聯合機械工業出版社出版全球第一套《特勞特定位經典叢書》;并首創“內訓式定位咨詢”,推動定位咨詢的深入落地,十多年來一直致力于推動定位理論的中國化。

  于雷老師在論壇現場做了《定位與品牌突圍》的主題演講,通過分享OPPO手機、金龍魚食用油、Lily女裝、倍輕松便攜按摩器等定位咨詢案例,講解中國企業打造本土品牌和國際品牌的路徑。

  以下內容根據厚德戰略定位學院院長于雷在本次論壇上的演講整理而成。

  大家好,我是厚德戰略定位學院的創始人于雷,今天要和大家分享的主題是《定位與品牌突圍》,主要分為三部分:第一,中國企業家的新責任;第二,如何找到中國企業的品牌路徑;第三,定位與“致良知”如何更好地結合起來。

  一、中國企業家的新責任

  今天,我們正面臨著全球品牌戰的競爭局勢。移動互聯網的蓬勃發展,讓每個企業跟競爭對手只有“一指”之隔,任何一類產品,在亞馬遜、天貓、京東甚至百度等這些平臺上都可以找到來自全球各地的無數個選擇,全球成為高度一體化的本地市場,競爭已經沒有邊界。

  進入一個全球無邊界競爭的時代,每個企業都要跨越一次競爭的鴻溝,這個鴻溝在日益加深、加快,一款新產品或是新服務取得成功之后,全球各地很快就會誕生無數個模仿者。而人類又迎來了信息爆炸的時代,信息量每年遞增60%,我們離顧客卻越來越遠,龐大的信息海洋隨時可以把傳播的信息淹沒掉。

   面對外部環境的巨大改變,要如何跨越競爭的鴻溝和信息的海洋?

  企業家要清醒地意識到,顧客的選擇規律決定了企業是否能夠生存進而取得成功。

   1.顧客如何做選擇?

  美國曾經做過的《全球購買行為調查》數據顯示:在超市里,顧客80%的選擇在4秒內做出,90%左右的購買行為屬于無意識行為。也就是說顧客會在4秒鐘之內做出購買決策。在網購中往往會更快。所以,企業精準界定成果的關鍵即是4秒鐘贏得顧客選擇,如果企業不能提供給顧客一個充分的選擇自己而不選擇對手的理由,企業必將被競爭的鴻溝和信息的海洋所吞噬。

  如何在4秒鐘之內贏得顧客的選擇?

  2013年特勞特先生在中歐商學院與厚德戰略定位學院舉辦的定位論壇中,對于定位理論的最終定義:定位就是讓你的產品在顧客心中與眾不同,成為顧客的首選。

  每個企業都要在顧客心中有效地區隔于競爭對手,給顧客一個選擇你而不選擇競爭對手的理由,并圍繞這一定位構建一整套的運營配稱體系,進而成為顧客的第一選擇。

  每個企業都要找一個顧客心智中的首選位置。

   如何驗證品牌是否成為顧客的首選?

  一,品牌是否成為某個品類或者特性的代名詞。例如,想到空調就是格力;想到中文搜索就是百度;

  二,在消費者心智中第一提及率達到60%以上。

  一旦成為顧客的首選,企業就會擁有以下五重價值:

  首先,創造顧客:可以更高效地贏得顧客選擇;

  第二,高度聚焦:讓內部資源精準配置,聚焦在一個點上,減少資源浪費;

  第三,主導定價:這也就標志著企業可以從價格戰中突圍出來,只有行業的領導者才能掌握定價權;

  第四,引領創新:讓企業以及行業的創新可以轉化為績效,并護航創新;

  最近這20年來空調行業的創新,哪一個品牌受益最大?當然是格力,也正因為格力在顧客心智中擁有了首選位置,最可能轉化行業的相關創新。

  第五,構建防御:一旦獲得心智首選,也就具有了壟斷性甚至獨占性,建立了護城河,競爭對手是難以撼動這一位置的。

  2.企業家的三個新角色

  戰略家

  全球心智圈地的大時代,每個企業都將面臨無邊界的品牌戰,特勞特先生認為:在今后的商業計劃中,將有更大一部分是關于競爭對手的分析,這種計劃會仔細分析市場上的每一個競爭對手,列出他們的強勢和弱點,同時制定出行動計劃,抵御其強勢,利用其弱點。成功的企業家必須展現出軍事將領一樣的品質:勇敢、忠誠和堅毅。

  要贏得這場激烈商戰,我們需要獲得的第一資源,就是品牌的心智資源。例如:方太代表高端油煙機,百度代表中文搜索,這是企業的第一資源,直接決定你能否創造顧客,能否擁有生存權,企業的其他資源都依附于這個資源。

  換言之,沒有心智資源的企業,將隨時被這個競爭鴻溝吞噬掉。

  老子在《道德經》中提到:“少則得,多則惑,是以圣人抱一為天下式。”

  要做得少而精,顧客才能理解并且選擇我們,業務越多,傳播的信息越復雜,顧客越迷惑。所以,每位企業家都要抱一為天下式,用一個詞清晰表達自己跟顧客的關系,跟行業的關系,以及與天下的關系。

  所謂定位式經營,就是基于顧客端獨特的心智資源,展開一系列的運營組合,讓企業的各項資源配置極度簡化,極具生產力。

  分享厚德服務過的一個企業案例:OPPO手機直面國際品牌以及華為和小米的競爭,重新定位自己,從行業第八到數一數二的歷程。

  2010年前后,智能手機行業除了iPhone、三星兩大國際品牌,中國品牌多普達(即HTC)等也非常強勢,小米手機從2010年底推出,采用互聯網直銷模式,在競爭中異軍突起,成為中國銷量第一的品牌,2014年估值一度達到了450億美元。小米2011-2013年間的定位和配稱也是非常出色的。

  同時,另一個國產品牌也開始崛起,就是華為手機。華為之前主要以運營商的定制機為主,2014年開始推出高端手機Mate7,推出后,贏得了眾多商務人士和政界管理者的認同。

  2014年中國手機行業格局,小米第一,華為第五,OPPO第八。

  面對未來日益激烈的競爭態勢,OPPO該如何勝出呢?

  首先要清晰界定競爭對手,厚德經過一線調研評估后,認為三星和多普達每年推出幾百款產品,且高中低價位都有,一方面增加了顧客選擇的困擾,另一方面各個價位段將受到攻擊,腹背受敵;而聯想又是由電腦延伸至手機的品牌,長期來看,顧客心智無法接受;而iPhone穩居高端,無法撼動。故建議OPPO手機應主要針對兩個品牌進行重新定位,一個是華為,全球技術領先并獲政商客戶青睞;一個是小米,借助互聯網的優勢且定位精準,各項配稱非常清晰,但是很可惜,小米2014年品牌大幅延伸,低端推出了799的紅米手機,又做了一系列的小米家電,顧客的認知越來越不清晰。

  該如何與這兩個強勁的品牌競爭呢?

  我們建議,把握趨勢重新調整定位,聚焦拍照手機。華為的客戶偏政商群體,而OPPO不能跟隨華為,應成為面向年輕人的拍照手機,主動推動手機品類的細分。

  2016年進行全面切換,定位主訴求為:更多年輕人選擇的拍照手機,爭取在年輕人中建立首選位置,并展開一系列運營配稱。

  定位實施后,2016年小米銷量從曾經的第一降到第五,OPPO增長到中國第一,從2017年至今,華為加榮耀的總量是超過OPPO的,從單品牌來看,OPPO依然是手機行業出貨量第一的品牌。

  如圖所示,據國際權威數據機構IDC統計,OPPO手機2014年的市場占有率是6.28%,2018年達到19.8%,僅次于華為。

  因此,在全球企業無邊界的大競爭時代,企業家首先要成為心智的戰略家,有效界定競爭對手并精準定位,進而贏得顧客選擇。

  ②創業家

  企業家的第二個角色是什么?創業家。

  法國經濟學薩伊在1800年左右,對企業家最早的定義是:將資源從生產力和產出較低的領域,轉移到生產力和產出較高的領域。從顧客端看,是為顧客創造新價值或是提供更好的滿意度。

  《十九大報告》指出,中國現在面臨的主要矛盾是人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。企業家是解決這個矛盾的主要力量,當下亟需中國企業家同時成為創業家,去做與眾不同的事情,有獨特定位的事情,而不是模仿別人已經做得很好的事情。

  所以,企業家要具備創業家的心態,包括:

  第一, 勇于創新: 基于品牌定位的創新才是有效的創新,并持續引領產品和服務的升級進化;

  第二,擁抱變化:主動從變化中尋找機會;

  第三,放棄昨天:企業家要針對新機會,重新匹配各項資源,開創新未來。其核心配置原則是:喂飽機會,餓死難題。

  中國企業目前遇到兩大亟待解決的問題:

  第一是低層次競爭。

  過度模仿、跟風還有價格戰,導致行業沒有利潤,也就沒有辦法持續創新。

  第二是過度投資引起的產能過剩。

  很多行業的產能是需求的5倍甚至10倍,重復建設和產能過剩造成了社會資源巨大的浪費。

   如何完成社會資源的有效配置?需要企業家轉變戰略思維,做到以下三點:

  首先, 引領差異化需求,敢于創造不同,成為獨一無二的存在。

  其次, 專注極致,獲得領先。找到有主導權的機會,先做減法,退出沒有主導權的業務,全力拿到領先地位。

  再次, 業務主導權穩固以后,可采用多品牌戰略。例如:金龍魚在食用油領域,還有胡姬花、歐力薇蘭等多個品牌。

  總之,先找到一個“小而專”的領域,敢于取舍并充分聚焦成為“精而專”的企業,成為這個領域的領導者之后,再成為“多而專”的多品牌企業。

  希望中國更多的企業家成為創業家,以定位為中心更好引領行業發展。

  ③實業家

  當然企業家還有第三個新角色,就是實業家。

  稻盛和夫先生提到:“經營者把企業做大,雇傭大量員工,提供大量工作崗位這本身就已經是大義之舉;倘若還能把企業做強,創造大量利潤,繳納大量稅金那更是為社會造福。”中國企業界尤其需要扎根主業,不盲目追風口,持續為社會造福的實業家。

  特勞特先生曾特別強調:“企業要著眼于遠期思考,整合內部所有資源以形成長期一致的戰略規劃,來推動定位概念。成功定位需要是‘一致性’,這比什么都重要。你必須始終如一堅持下去,年復一年絕不動搖。”

  總之,全球大競爭時代,企業家要成為戰略家、創業家、實業家。在競爭格局中,尋找行業獨一無二的心智機會,敢于創造不同,將一生投入進去做深做透,持續創新創業,進而強化和深化定位。如此,經營者獲得了更大的人生成就,同時員工的工作也會卓有成效并獲得成就感,共同為社會做出更大貢獻。

  二、中國企業的品牌路徑

  德魯克先生在創建管理學之初,就明確提出,企業的目標恰當的定義只有一種:創造顧客。所以企業的基本功能有且只有兩項:營銷和創新。只有營銷和創新才能真正形成經濟成果,而其他一切都是“成本”。

  到了全球無邊界競爭的時代,只有精準定位才能創造顧客。

  但是,我們無法將整個企業裝入顧客心中,惟有把代表企業的獨特符號即品牌裝入顧客心中,從顧客端來看,品牌是當下企業經營的主體。因此,中國企業最核心的轉型之路,就是以品牌為載體的創新經濟。調動14億人的心智資源,形成全球競爭力。

  特勞特來中國演講時,曾多次提到中國企業的演進歷程:第一步是成為世界工廠,但世界工廠會帶來高污染、低利潤的代價,隨著勞動力成本上升將壓力重重,所以他建議第二步是要為制造的產品打造品牌,并提到最核心的挑戰,就是提高營銷能力來學習如何競爭。

  在全球無邊界競爭時代,競爭的基本單位是品牌,而營銷的本質,就是定位。

  最近幾年,厚德戰略定位學院結合經營環境的改變,重新為“品牌”進行了定義:就是產品在顧客心智中與眾不同的選擇理由,即成為某個品類或特性的代表。當顧客想到該品類或特性時,第一時間就會想到我們的獨特標志。

  中國企業打造本土品牌的四條路徑:

  搶占品類;2、細分品類;3、占據品類特性;4、區域主導

  舉例而言,2014年厚德服務過的一個客戶——金龍魚就是搶占品類,1990年前后,金龍魚第一個推出了小包裝食用油率先進入心智,成為中國小包裝食用油的第一品牌。另外一家客戶, Lily女裝針對行業的大品牌,主動聚焦“商務時裝”這一類業務,推動品類細分,實現了業績的飛速增長,幾年間年銷售額從6個億突破至30個億。

  中國企業打造國際品牌的三大途徑:

  第一,聚焦中國傳統優勢行業, 尤其是具有獨特的文化特色的產業,如中餐、中醫、中藥、絲綢、茶葉、白酒等產業,可以形成獨特優勢,甚至構建國家級的競爭能力。最近這十多年來,中餐有巨大的發展,中式快餐已經是西式快餐5倍。

  第二,聚焦局部,進行突破。 與國際巨頭競爭,針對他們大而全的特點,中國企業要敢于取舍,主動聚焦某一個產業甚至某一個產品取得專家優勢。

  像我們的老客戶方太,專注做廚電,在2010年與西門子的廚電業務規模差不多,只有十幾個億的銷售,針對西門子,方太重新聚焦于更懂中國烹飪方式的“高端廚電”后,2017年銷售額已經超過100億,是西門子在中國廚電業務的5倍規模。

  此時也要敢于收購具有區域心智資源優勢的國外品牌,以應對國際競爭對手。例如,厚德的客戶世紀長河醫療投資集團的郭總,看好量子醫學設備的未來,直接全資收購了德國百康。

  中國品牌要跟全球的大品牌競爭,要由單一而來,往小里做。因為中國是一個具有14億人口的巨大市場,任何一個小領域乘于14億就會獲得龐大的銷售規模。

  第三,打造OEM/ODM品牌。 中國企業也可以充分借助制造業優勢,成為某個領域首選的代工品牌,企業也會再次煥發青春。如:申洲國際成為服裝代工的第一品牌,市值已經超過1500億人民幣,厚德定位學院的一位客戶——源林川服飾也成為女士內衣一流的代工品牌,獲得高速發展。

  特別要提醒的是,如果要打造OEM品牌,切記不要推出自有品牌,跟自己的客戶競爭,會把客戶推到競爭對手那里去,所以,選擇打造OEM品牌的企業,通常不建議在原有領域推出自有品牌,而且從制造企業轉型到品牌企業也并不容易。

  中國企業拓展海外市場的大致步驟:

  首先,要在中國獲得足夠的主導優勢。

  基于中國巨大的人口規模,任何一個細分產業或是產品乘以14億都是一個天文數字。一旦成為中國老大,也就意味著很有可能在全球已是數一數二的品牌,所以要先在中國贏得領先位置,做大規模,再開拓海外市場。

  其次,拓展海外市場的大致路徑是:中國—東南亞和南亞—中亞—非洲—歐洲—美洲。

  結合厚德為OPPO手機和倍輕松便攜按摩器海外市場提供定位咨詢的經驗,按照這個路徑逐步開拓海外市場,會比較有效。尤其美國市場對中國品牌的普遍認知較低,當下又面臨中美貿易戰,美國這個市場往往最難做。當然這個路徑,根據每個行業的具體情況會略有區別。總體而言,中國企業開拓海外市場,建議步步為營,不要全面撒開,逐個地區拿下,尤其要拿到心智的領先位置。

   三、定位與致良知

  現在,很多企業家包括正和島的島親都在深入學習致良知,讓自己更有內驅力,提升服務國家和社會的使命感是非常好的。中國當下亟需與祖國同呼吸、共命運、敢擔當的企業家,也需要高度理性,吸納中西管理精華和優秀文明的經營者,實現中西合璧,三心合一,使顧客之心、員工之心、企業家之心有效貫通。

  致良知中需要注意什么?

  使命亦源于外部。

  企業的成果在企業之外,企業使命和文化的源頭也要基于外部的客觀機會。使命不僅源于企業內部,尤其是經營者的利他之心,也要基于行業的競爭格局,在顧客心智中找到一個獨特的定位機會,如此,企業的使命方能兼具主觀性與客觀性。

  企業家主觀的愿望,切勿成為多元化的借口,尤其是在尚未贏得行業主導地位的時候,盲目多元化,既是對企業的不負責任,也失去了對社會做出獨特貢獻的基礎。

  第二,敬畏顧客之心。

  在心智決定選擇的時代,企業家要以顧客之心為心,但也不要高估顧客之心,通常以企業家的“光明”心、“大愛”心來度顧客心,就估高了。因為產品過多、信息急劇增加的今天,顧客只能接受簡單而直接的訴求,顧客對品牌沒有那么大的關注,過于復雜的業務和感性的訴求,很容易導致顧客的混亂而導致排斥。企業家切勿以己心猜度顧客之心。

  第三,成為內外心智的鏈接者。

  企業家的首要責任是成為內外心智的鏈接者。激發內部員工之心和對接顧客心智,因關注度和重要性完全不同,故要分而治之。員工在企業工作獲得報酬和成就感,重要性是不言而喻的;而對于普通顧客生活中面臨方方面面的購買決策,某個企業的品牌只是4秒鐘的選擇之一而已,有你沒你也不會影響到顧客的生活。

  企業家思考越多,用情越深,越難以從企業內部視角跳出來,冷靜客觀地看待自己的品牌。所以要敢于放下自己,修煉“無我”之心。顧客對企業的關注度和企業家對企業的關注度是天壤之別,要用定位來打動客戶的心。

  經營者過度迷戀內在的情懷,甚至知難而上,也是一種“我執”,企業家也要“知天命”——外部的客觀機會與社會任務的召喚。

  總而言之,全球無邊界的大競爭時代,企業家要成為內外信息的鏈接者,其實就是三心合一,首先在顧客心智之中找到一個獨一無二的機會,結合企業家利他的發心界定企業的使命,而后調動員工的心智能量去達成這個使命,顧客之心、企業家之心、員工之心三心合一,內外貫通,才能為社會做出卓越的貢獻。

  最后,我們再來看一下人生和企業的成果方程式。

  第一個人生工作的方程式,人生工作的成果等于三個方面,思維方式尤其是你的人生哲學和個人人格的養成,第二個熱情,第三個維度是能力。

  受稻盛和夫先生這個公式的啟發,我發現企業經營成果也有一個方程式,順應顧客之心乘以運營的理順,乘以員工心的激發。企業經營成果是三個部分疊加而成,缺一不可。企業家的定位準不準,決定了能否打動顧客之心,企業生存與否的問題。

  那么定位和致良知的關系是什么?就是在外王中內圣,在內圣中外王。

  在競爭格局中找到一個獨一無二的顧客心智機會,為企業找到一個外部的成果出口,此時企業家和員工付出不懈的努力,工作將富有成效并獲得成就感,即是“外王中內圣”;同時在企業內部每天平實的工作中,持續創新創造,不斷強化和深化顧客心中的獨特定位,創造更好的外部成果,才可以為顧客,為行業,為社會做出更多的貢獻,即是“內圣中外王”。由此,道在我心,三心合一!

  特勞特先生對中國的期待是,定位學科能夠推動中國經濟的轉型,幫助中國從制造大國轉向品牌強國,這需要以品牌為載體,不斷創新和進化,甚至打造全球性品牌。每個企業定位清晰后,將會讓行業健康良性發展,減少資源無效投入;讓顧客的生活品質也會不斷提升;讓企業家自己和員工的工作富有成效,獲得良好的成長。

  厚德戰略定位學院將牢記特勞特先生的囑托:Positioning in China,定位在中國的本土化,也希望大家一起推動中國企業、中國品牌融入世界,贏得尊重,謝謝!

來源:北國網 編輯: editor016       
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